Управление на знанието за повишаване на ефективността на бизнеса

В днешно време е много модерно да се говори за управление на знанието. Но понятието е толкова общо, има различни интерпретации и се обвързва с множество сложни модели, така че човек лесно се обърква и стига до извода, че това е една много хубава концепция, но на практика нещата са много по-различни и всъщност е почти непостижимо това „управление на знанието”.

Чувам как в реалност ръководителите ми казват: „Аз не мога да се оправя с хората, да си изпълняват ежедневните задължения, а как да управлявам знание? Те (служителите) за толкова по-лесни неща не ме разбират…”

Тази естествена реакция на темата за управлението на знанието и обявяването й за далечна, отвлечена и несвързана с реалността на бизнеса произтича както от нейната сложност, така и от честата липса на системен подход в управлението. Нека разгледаме един пример.

Представете си, че днес един от най-ценните ви служители, който години наред е бил с вас и познава бизнес процесите във фирмата, ви връчва молба за напускане и казва, че решението му е окончателно.

Първата ви мисъл може би е: „Как ще намеря друг на неговото място, който да може да върши същата работа?” И сте абсолютно прави – няма как да намерите друг, защото тръгвайки си от фирмата един такъв човек отнася със себе си познание, което е натрупано с години и което вече се е превърнало в негови лични умения за справяне с работните ситуации. Това е истинска загуба за бизнеса. Най-вероятно същият обем работа, която този човек е вършил, ще се наложи да се разпредели на двама нови служители, които определено време няма да са толкова ефективни, колкото този служител.

Но какво всъщност се губи с напускането на един такъв човек? Губи се натрупаното познание и опит за функционирането на бизнеса и бизнес процесите.

Нека сега си представим друга ситуация. През годините, докато този човек е на работа, през определен период от време, например на три месеца, заедно с него сте сядали съвсем целенасочено да анализирате процесите, които той движи и сте извели последователност от дейности, които водят до добър резултат при изпълнението на конкретните задачи, за които той отговаря.

Освен това сте огледали какво му е необходимо за да изпълнява задачите си т.е. той на кои процеси във фирмата се явява клиент. И после сте продължили като сте проследили неговите решения и резултати на кого са необходими, кой ги използва и как те влияят на изпълнението на следващото звено по веригата.

Дори в няк,оя от тримесечните ви срещи сте стигнали до там, че сте се замислили какви умения е развил, за да може да постига толкова добри резултати, обсъдили сте ги и сте направили профил на подходящия човек за тази длъжност.

През цялото това време, на всеки три месеца, вие сте систематизирали изводите до които сте стигали по време на срещите ви в информационната база на фирмата.

И нека сега се върнем в момента, в който важния за бизнеса човек, решава да напусне фирмата.

Ако в информационната ви база съществуваше цялата тази информация за това какви трябва да бъдат процесите, за да бъде постигнат добрия резултат от тази дейност и какво е необходимо на човека, заемащ тази позиция, за да може да постига този резултат, как бихте се чувствали?

Вероятно отново щяхте да изпитате разочарование за това, че ще се разделите с един ценен служител, но щяхте да имате спокойствието, че знаете как точно той е постигал добри резултати в работата си. Освен това ще знаете и какви умения е имал и още при подбора на новия човек ще можете да проверите и да наемете служител с подходящите за длъжността умения. И още – когато новия човек започне работа,  ще можете съвсем ясно и конкретно да му кажете какво очаквате от него и какво трябва да прави за да си гарантира добър резултат в работата.

В този случай ситуацията е същата, напуска ви ценен служител, но вие владеете положението и можете да управлявате неочакваната промяна без да преживявате силни сътресения в дейността на фирмата.

За какво говорихме до тук всъщност? За напускащи служители, за неизбежни промени, които се случват в бизнеса и разгледахме развитието на една съвсем реална ситуация при два различни подхода на управление.

В първия случай, ръководителят подхожда несистемно към управлението на бизнеса. Той разчита на своя служител и понеже работата върви смята, че не е необходимо да се предприемат никакви други мерки.

При втория случай, ръководителят осъзнава, че всеки един добър служител натрупва в себе си съществено познание за бизнеса и бизнес процесите в него. Това осъзнаване, заедно със системния подход към бизнеса го подтиква да извлече личното познание на човека и да го превърне в познание на бизнеса. По този начин ръководителят усъвършенства системата по която функционира бизнеса от една страна, а от друга минимизира риска за бизнеса при напускането на конкретния служител.

Подходът на втория ръководител е основан на принципа на управление на познанието.

Разгледаният пример е само една от възможните ситуации, в които управлението на познанието може да доведе до минимизиране на риска за фирмата. В конкретния случай, този подход няма да доведе до повишаване на ефективността на фирмата, но ще осигури запазване на нивото на ефективност въпреки сериозно предизвикателство от напускането на ключов служител. Ето затова си струва ръководителите да подхождат системно към управлението на бизнеса си и да прилагат принципа на управление на познанието, ако не в целия бизнес, то поне в областите, които смятат за ключови.